Pourquoi ce livre ?
Le vieux monde vacille et ses repères théoriques avec. Nous assistons au crépuscule de ses idoles et de ses recommandations parfois simplistes. Le paradigme qui structure la pensée de nombreux acteurs économiques est en fin de vie. Plusieurs signes ne trompent pas.
Les anomalies qui s’accumulent
Premièrement, les anomalies s’accumulent. Les grandes entreprises technologiques (Amazon, Google, Tesla, BYD, Xiaomi, Ping An…) ne se sentent pas concernées par la notion de « concentration sur leur cœur de métier ». Elles s’implantent allègrement sur plusieurs secteurs, alors même qu’ils présentent des facteurs clé de succès très différents. Elles foisonnent sur plusieurs marchés comme un bambou qui aurait plusieurs tiges.
Elles se moquent des sermons qui vouent aux pires désastres les entreprises assises entre deux chaises (« stuck in the middle »), incapables de choisir entre différenciation et réduction des coûts. Elles prouvent que l’on peut être à la fois les meilleures d’un point de vue technique mais aussi les moins chères, voire même gratuites !
Plutôt que de faire systématiquement confiance au marché et de s’approvisionner auprès de fournisseurs qui ont pignon sur rue, elles internalisent certaines activités que leurs concurrents ont sous-traitées. Et cela leur réussit ! Elles obtiennent de meilleures performances que des fournisseurs spécialisés, devant théoriquement constamment se dépasser pour mériter la confiance de leurs clients.
Si de telles prouesses, qui défient les principes communément admis, sont possibles, c’est que ces entreprises ont développé un avantage compétitif ultime qui leur permet de travailler mieux et plus rapidement que les acteurs établis. Elles raccourcissent leurs cycles de travail, tirent un meilleur parti de leurs ressources et de l’intelligence de leurs collaborateurs, parviennent à se synchroniser de manière fluide de sorte qu’elles agissent, apprennent, collaborent et innovent mieux et plus rapidement.
Autrement dit, la manière dont elles organisent l’effort collectif leur donne un avantage compétitif par rapport aux entreprises traditionnelles, qui continuent à gaspiller gaillardement le temps et les talents de leurs collaborateurs. Ces entreprises pionnières ont fait table rase du passé et refusé les travers bureaucratiques, qui ont longtemps été considérés comme un mal nécessaire. Elles ont adopté de nouveaux principes d’organisation, et ainsi redéfini l’espace des stratégies gagnantes.
Nous voyons donc émerger un monde à deux vitesses, avec des entreprises qui ont compris les nouvelles règles du jeu et naviguent avec succès dans un monde volatil et incertain, et celles qui continuent à appliquer ce qu’elles considèrent être de sains principes de gestion.
Au vu de leur taille, de leur valorisation boursière et de leurs parts de marché, il n’est plus possible d’ignorer les entreprises qui suivent une stratégie Bambou. Plutôt que de les écarter comme des exceptions marginales, nous proposons de théoriser leur originalité et d’expliquer les choix stratégiques et organisationnels qui permettent à ces nouveaux champions de creuser l’écart avec leurs concurrents traditionnels.
Le modèle Bambou rend non seulement mieux compte de leur réussite insolente mais aussi de phénomènes incongrus dans le cadre classique qui met sur un piédestal la compétition et la maximisation du retour aux actionnaires. Nous pensons notamment aux stratégies de coopération, à l’open source, au gratuit ou au freemium, qui sont des bizarreries qui s’expliquent très bien quand on songe aux stratégies de croissance des espèces envahissantes dans la nature (comme le bambou). Elles conquièrent d’abord le territoire, seules ou en utilisant les forces de leurs alliés, et monétisent ultérieurement leur domination.
Un paradigme en fin de course
Deuxième signe qui ne trompe pas et qui montre que le paradigme dominant est en bout de course : les théories de référence dans le domaine de la stratégie et de son exécution ont peu d’efficacité pratique. Elles ne sont pas mobilisées par les entreprises qui cherchent à surmonter les défis auxquels elles sont confrontées. En trente ans d’Executive Education, nous n’avons pas vu une seule entreprise trouver un remède à ses difficultés dans les théories de Porter ou de l’Océan Bleu, même si ces approches ont, en leur temps, profondément enrichi la réflexion stratégique. Pire, celles qui les appliquent sont dépassées par celles qui mettent en œuvre un modèle Bambou (par exemple Volkswagen vs Tesla ou BYD). Et celles qui sont tentées de quitter le Bambou pour rentrer dans le rang (comme 3M ou Decathlon) voient leurs performances péricliter.
Nouvelles approches agiles
Troisièmement, de nouvelles approches agiles, qui priorisent la vitesse de réalisation, d’adaptation ou d’itération donnent de bien meilleurs résultats que les méthodes de l’ancien paradigme. Certaines pratiques qui semblaient être la marque d’une bonne gestion, telles que les validations en cascade, les entretiens annuels d’évaluation, les plans à cinq ans, les processus budgétaires annuels, sont de plus en plus déconnectées du rythme d’évolution du progrès technologique, où chaque trimestre voit sa petite révolution en matière d’Intelligence Artificielle.
Le plan du livre
L’ambition de ce livre est de partager avec le lecteur les secrets qui permettent d’évoluer en division 1 et de rejoindre le club fermé des entreprises agiles qui évoluent à grande vitesse. Après un premier chapitre qui pose le problème et un deuxième qui fait un inventaire raisonné des théories stratégiques qui nous ont précédés et dans lesquelles nous avons puisé, le lecteur trouvera un exposé de la stratégie Bambou (chapitres 3 à 6) et de l’organisation Bambou (chapitre 7 à 14).
Comment lire ce livre
Ce livre a vocation à être autant un ouvrage de référence qu’un mode d’emploi. Nous nous sommes efforcés à la concision, mais pour éviter les incantations creuses, nous avons parfois été obligés de rentrer dans certains détails pratiques. Nous voulons rassurer le lecteur pressé, ce livre peut être picoré !
Bonne exploration du modèle Bambou ! Qu’il vous inspire la prodigieuse capacité de faire surgir l’abondance car, comme aiment à le rappeler les jardiniers,
« pour une pousse de bambou retirée, quatre réapparaissent à côté ».